揭秘:谷歌是如何考核员工的?看看他们的OKR制度

谷歌一直给人具有创新精神和人文关怀的公司,但其内部考评制度的曝光让人觉得,谷歌员工的压力也不小。谷歌还是小规模初创公司时,就开始使用一个叫做“目标和关键成果”(Objectives and Key Results)OKR的内部员工考核制度。

OKR系统简单,帮助公司整理和执行计划,并从上到下按照命令链排布。OKR并不是谷歌原创,而是从英特尔公司借鉴所得,很多公司也有类似的员工制度。

几年前谷歌风投合作伙伴Rick Klau就OKR如何执行做了PPT报告。不论你是在初创公司还是成熟的大规模公司,本文都推荐尝试使用OKR。

下文是Klau当时做报告时采用的PPT,解释了OKR的工作模式。

谷歌投资人John Doerr介绍如何在初创公司中实践OKR。

图1:介绍执行OKR的目的与三个关键结果。目的:建立通过关键结果来考核员工的工作模式。

图2: John举例足球队如何应用OKR:

球队经理有两个目标:打赢超级杯,和保证观众上座率88%

总经理把这两个目标分别分派给教练(打赢球赛)和公关负责人。他们各自对目标分别要实现如下“关键结果”。

图3:教练和公关分别要达成的三个“关键结果”:

教练会把任务下达给球员,比如要求四分卫每场比赛完成200码。

为什么采用OKR系统?——OKR是一个能把整个公司的任务统一呈现出来的简单易行的组织工具。

图4:采用OKR的四个关键理由:

  • 规整组织思维(明确最主要的目标);
  • 精确交流(让每个人都对轻重缓急心中有数);
  • 建立评价进展的衡量标准(明示任务完成进度);
  • 集中精力(让组织中各成员的行动互相协调)。

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图5:如何从最基层员工开始执行。CEO确定目标,从上到下传达目标,依次分解为部门目标、团队目标、个人目标。

图6:团队就OKR的执行进行沟通协商。

图7:协商结果,得出计划执行的流程规划图。

图8:OKR的基本点。最重要的一点:不要给自己背负太多的“关键结果”任务。比较合适的数量在6件以下,不然可能出现力不能及的情况。每个关键任务在季度末都会进行打分,打分范围0-1,最认可的结果是0.6-0.7,如果得了1分,说明目标设定过于简单。

图9:OKR的最终执行情况。

图10:OKR关键点:制定“可量化”的目标。不应该说“我希望把网站做的更美观”,而应该说“我要把访客参与度提高15%”。

图11:组成OKR的元素。其中“目标”(Objective)需要满足“有足够野心”和“稍微挑战人的舒适度”的特点。而“关键结果”则要有利于目标达成、可以量化、推进目标定级。

图11:OKR如何在公司中运作。其中分为个人、团队和公司全体三个层次说明。个人OKR:个人工作任务;团队OKR:团队工作优先等级有高低,而不是单纯的个人OKR的集合;公司OKR:整个公司的大局计划。

Rick Klau用自己过去的OKR作举例。在金融危机中谷歌寻求扩大营收的方法,确定用博客作为增加创收的突破口,由此制定了如图中的“关键结果”,如:发布“Monetize”按键,发布3个营收方案比较哪个对营收增长促进最大等。

图12:又如要增加网站流量,会设定对应找个目标的“关键结果”。

图13:后来博客信誉降低,又发布了对应的“关键结果”。

图14:季度末对结果打分。1和0分别表示完全完成和完全没有进展。

图15:评分通查只花几分钟,在这个环节耗费太多的时间没有必要。

图16:任务进度结果应当对公司开诚布公,所有员工的OKR对任意员工都是开放的。

图17:经理需要收集并了解员工的OKR。下面是一个邮件截图,一位产品经理催促手下员工递交OKR打分。

图18:OKR年度计划流程图。

总结:

OKR是帮助公司全体员工保持一致的努力方向、更有效地完成任务并进行考核的方法。类似于国内的KPI。但也有KPI和OKR对比显示,OKR或KPI都不是对所有的岗位适合。对更注重持续收入的岗位,需要硬性标准来保证指标完成,KPI会比OKR更适合。

在公司、团队、管理、普通员工设立不同层面的OKR目标,在每个季度员工接受多个OKR考评,这些考评的“关键结果”均是特定的、可测量的目标。打分在0-1分,太高和太低都不好。太高意味着目标太简单,如果低于0.4,则可能会认为员工在工作上出现了问题。

季度OKR评分只要几分钟,每个人都能在员工资料库中看到全体员工的OKR,比如谷歌工程师也能看到CEO的OKR。为了保持全体员工步调一致,保持OKR的透明度非常重要。但OKR评分在谷歌并不作为晋升依据,只为了解帮助了解项目完成进度。

(via bi 译/快鲤鱼)

 

 

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该文章由 雅蛙互动 于2014年02月14日发表在 雅蛙创新 分类下,
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